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Conceitos, modelos e princípios de gestão

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Conceitos

Antes de entrarmos nos conceitos e definições sobre modelos de gestão é importante definir os conceitos fundamentais inerentes: Modelo, gestão e organização.

Modelo

Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa molde ou forma, seguindo o conceito de algo que deve ser seguido.

Gestão

Lançar mão de todas as funções e conhecimentos necessários para alcançar objetivos propostos de forma eficiente e eficaz.

Dicionário Aurélio: Gestão é “o ato de gerir, administrar”. Administrar, definido como “governar; reger; ordenar os fatores de produção e controlar sua eficiência e produtividade para obter-se determinados resultados”.

Organização

1 “Grupo social orientado para a realização de objetivos que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviços (Maximiano, 2009)

2 “Unidades sociais ou agrupamentos humanos, com o mesmo objetivo de fornecer produtos ou serviços.” (Chiavenato, 2004)

 

Conceito geral

Grupo social unido intencionalmente pelo mesmo objetivo.

 

Modelos de gestão

 

Modelo de Gestão é o gerir através de um exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias para a necessidade de cada organização. (FERREIRA, 2005)

Modelo de gestão refere-se à forma como as empresas organizam suas atividades (tarefas) e seus recursos (pessoas) com a aplicação de procedimentos (tecnologia), normas e regras (estrutura). Desta forma, a gestão da empresa reflete sua cultura organizacional (ambiente) , seus valores, sua visão (objetivos) e missão (negócio).

2 tipos:

TRADICIONAIS

INOVATIVOS ou MODERNOS

 

Modelos de gestão

É o modelo de gestão que define:

Como a organização se portará no mercado,

Como ela conduzirá seu trabalho,

Como alcançará seus objetivos,

Como produzira seus produtos

Como manter integrado todos os processos

Como agir em situações adversas.

Como ela se ORGANIZA!!

 

MODELOS TRADICIONAIS:

 

Clássico

(tarefas e Estrutura) Ex: Empresas Familiares – “O que se faz?”

Comportamental

(Pessoas e Relações) Ex: Hospitais – “quem faz?”

Pragmático ou Neoclássico

(Objetivos, eficiência e eficácia) Ex: Fábricas e Montadoras – “Como faz?”

Burocrático

(Formalismo e centralização de poder)

 

MODELOS INOVATIVOS OU MODERNOS

 

Sistêmico (estratégico)

(Ambiente e Relacionamento de processos) Ex: Instituições de Ensino – “Por que se faz”

Contingencial (competitivo)

(Variáveis e Flexibilidade) Ex: Multinacionais – “Quando se faz”

 

MODELOS TRADICIONAIS

 

Modelo clássico

As organizações existem há milhares de anos, mas apenas em 1903 foi registrado cientificamente o primeiro modelo (Santos e França, 2007). Esse modelo é conhecido como administração clássica, e tem seus fundamentos elaborados por Taylor e Ford. Nessa época a demanda por produtos era maior do que a capacidade produtiva das organizações. As empresas estavam focadas em conseguir produzir cada vez mais para atender às demandas por seus produtos. A relação empresa- cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os produtos ofertados, e não era ouvido pelas organizações. Como a demanda era reprimida, sempre haveria quem quisesse os produtos, e os desejos específicos de um cliente ou grupo de clientes era pouco importante. Um exemplo disso era a fabricante de automóveis Ford, que produzia um único modelo de automóvel, também em uma única cor.

O foco da organização era na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir aumentar sua produção e atender à demanda do mercado. Diante disso, o modelo de gestão da Administração Científica, conhecido como Modelo Clássico, se preocupava com a execução criteriosa da tarefa, com forte aderência a regras e padrões. Como o trabalho era de natureza essencialmente operacional, o gestor se preocupava em supervisionar os operários na execução da tarefa, que deveria ser realizada da forma previamente estabelecida e com a melhor produtividade possível.

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Modelo Comportamental (Motivacional)

Ao se depararem com o paradoxo de produtividade, as organizações perceberam que a excelência na normatização e na execução da tarefa eram importantes, mas que a satisfação do ser humano era fator determinante para a manutenção dos níveis de produtividade. Para resolver esse dilema, estudos comportamentais culminaram com o surgimento da escola das relações humanas em 1920, que tinha foco na satisfação do funcionário. Cabe ressaltar que nessa época as organizações ainda eram demandadas por mais produtos do que conseguiam entregar. Embora pareça que o foco da organização tenha mudado para uma legítima preocupação com o ser humano, a intenção continuava sendo em conseguir aumentar a produtividade para aumentar as vendas.

As organizações passaram a investir em ações que promovessem o bem-estar do funcionário, que deixou de ser classificado como um simples operário. Suas tarefas foram ampliadas para a execução de processos mais amplos. Nesse momento da história dos modelos de gestão de pessoas surgem as primeiras iniciativas e estudos sobre qualidade de vida no trabalho.

O foco da organização era no fornecimento de benefícios aos funcionários para que estes se mantivessem motivados. Com o intuito de manter a concentração e o foco da pessoa na produtividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas para que o funcionário tivesse seus problemas fora do trabalho resolvidos. O gestor de linha assume papel de promover o bem-estar do funcionário, pregando o “vestir a camisa” da organização.

 

Modelo Pragmático

O Modelo Pragmático dá ênfase na prática da Administração, ou seja, na busca de resultados concretos e palpáveis. Visa a ação administrativa e os aspectos instrumentais da administração. Os postulados clássicos são reafirmados, contudo, são redimensionados e reestruturados visando uma configuração mais ampla e flexível em conjunto com os princípios do modelo comportamental (Estrutura X Motivação). Este modelo está centrado na preocupação em estabelecer normas de comportamento administrativo. Retomam-se os princípios clássicos com uma roupagem mais ou menos elásticos dos critérios visando buscar soluções administrativas práticas.

A ênfase nos objetivos e nos resultados é outra característica dessa abordagem e considera que é em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Objetivos organizacionais e resultados pretendidos como meio de avaliar o desempenho das organizações. O modelo Neoclássico absorveu conteúdo de quase todas as outras modelos, mas com ênfase nas Teoria das Relações Humanas: os conceitos de motivação, organização informal, de dinâmica de grupos de comunicações e de liderança.

 

Modelo Burocrático

O modelo burocrático possui a bagagem do próprio nome, que é um modelo excessivamente administrativo e esse excesso interrompe ações que, normalmente, deveriam ser rápidas. Algumas das características de uma empresa burocrática é o formalismo, não o formalismo no cumprimento e no trato entre as pessoas, mas o formalismo no sentido do “engessamento da autonomia”. No formalismo não há espaço para autonomia, e sim para a centralização do poder, com regras e diretrizes. Em uma empresa burocrática, todas as decisões são tomadas por um superior e tudo é decidido via diretriz rígida e incapaz de fugir ao planejamento rígido. Além do formalismo, outra característica do sistema burocrático e é consequência do formalismo é a impessoalidade. As pessoas não se relacionam entre si, o relacionamento ocorre entre cargos e funções. As pessoas não falam além do necessário, não se comunicam e não se conhecem. Conhecem o Diretor de Operações, mas não conhecem a pessoa que dirige o departamento de operações. Este tipo de comportamento leva a outra característica do modelo burocrático, que é o profissionalismo, onde as competências técnicas tem muito mais valor do que competências interpessoais.

 

MODELOS INOVATIONS OU MODERNOS

 

Modelo sistêmico (estratégico)

Por volta de 1970 um novo conceito surge: o de que as organizações se comportam como sistemas. Esse conceito, importado da biologia e relatado por Ludwing von Bertalanffy (Santos e França, 2007), apresenta um modelo no qual a organização é composta de diversos subsistemas que interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Além disso, essa organização interage com o ambiente externo, influenciando e sofrendo sua influência. Esse novo conceito revolucionou os modelos de organização, e todas as classificações a partir de então passam a se basear nesse conceito.

Em função das pressões externas e da interação com o ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a organização estratégica. Nos modelos anteriores, o foco de gestão se voltava principalmente para aspectos internos, como a preocupação com tarefas, a satisfação dos funcionários, a melhoria dos processos e da estrutura hierárquica. O cliente exercia pouca influência na confecção dos produtos ofertados pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da própria empresa. No modelo sistêmico de gestão, que surge na década de 90 (Fischer, 2002), os clientes passam a exercer um papel mais ativo em relação às organizações.

 

Modelo contingencial (competitivo)

A globalização traz um novo patamar de concorrência no mercado. As organizações, que antes se preocupavam apenas com os concorrentes locais, agora se preocupam com empresas virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os próprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha concorrência, tornam-se mais exigentes e percebem o poder que têm de influenciar produtos e serviços. Nesse cenário de alta pressão externa, surge um novo modelo de gestão de pessoas, conhecido como modelo Contingencial ou competitivo (Fischer, 2002). Nesse modelo o foco da organização é na sua capacidade de adaptação a esse ambiente de constantes mudanças e demandas dos clientes.

As pessoas geridas por um modelo competitivo de gestão são acima de tudo conscientes da responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gestão afasta o viés paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das organizações para além do cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico. Os profissionais nesse modelo são levados a pensar na melhoria contínua de seus processos de trabalho, na importância da inovação, na geração de capital intelectual para a organização, nas parceiras estratégicas e na importância do processo de aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional.

 

Princípios de gestão

Temos os princípios de Gestão de Henri Fayol (Renomado autor célebre na área de gestão) e princípios do administrador moderno. Coloquei os dois  para não ter erro na hora da prova.

PRINCÍPIOS DE FAYOL:

Princípio da especialização de tarefas: representa a divisão do trabalho realizado na organização em conjuntos de atividades ou funções relacionadas entre si por forma a aumentar a produtividade e a eficiência.

Princípio do equilíbrio entre autoridade e responsabilidade: significa que o poder de dar ordens (autoridade oficial) deve ser combinado com as capacidades intelectuais e práticas e com o valor moral de gestor (autoridade pessoal).

Princípio da disciplina: representa a obediência e respeito de todos os trabalhadores pelas ordens ou indicações recebidas dos superiores hierárquicos e pelas regras e regulamentos estabelecidos pela organização.

Princípio da autoridade única ou da unidade de comando: significa que cada subordinado deve receber ordens e responder apenas perante um superior hierárquico.

Princípio da unidade de direção: significa que cada grupo de atividades que apresente um mesmo objetivo deve ter um plano e um dirigente único.

Princípio da centralização: representa a concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

Princípio da cadeia escalar ou da hierarquia: significa que as ordens deverão descer por todos os níveis hierárquicos desde o nível em que é dada até chegar a quem as executa, ou seja, consiste numa linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até aos níveis mais baixos.

Princípio da subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: significa que os interesses gerais da organização devem sobrepor-se sempre aos interesses individuais quer dos operários, quer dos gestores.

Princípio da remuneração do pessoal: a remuneração atribuída aos trabalhadores deve ser justa e proporcional aos seus esforços.

Os princípios para colocar em prática e que resultam de uma soma de constatações como Pesquisador Social.

 

PRINCÍPIOS DO ADMINISTRADOR MODERNO:

Definição dos Objetivos: [Onde se pretende chegar?

Definição de Indicadores de Medição: Como teremos a certeza que estamos andar conforme? Qual é o indicador?

Definição dos Resultados: O que pretendemos atingir?

Fixação de Estratégias (vetores): Qual a forma mais fácil de atingir este objetivo? Como chegar lá com menos recursos e energia?

Fixação dos Custos: Quantos teremos de gastar?

Fixação dos Prazos: Qual é o seu tempo de maturidade?

Disponibilidade de Recursos (meios): Quais são os bens, equipamento, etc. temos?

Responsabilização: Quem responde pela produtividade?

Implementação e Execução: Quando é que traduz em prática toda teoria?

Avaliação integral: Qual é o sistema de acompanhamento de resultados? Qual indicador? Quais os critérios de medição de resultados?

Feedback : Todos têm a certeza o que acabamos de produzir?

Estímulos e incentivos: Quais as ofertas e rendimentos temos nós para todos colaboradores?

Redefinição : É preciso traçar outros objetivos ou dar sequência?

Fonte: SlideShare (Professor Leonardo Rocha), Sandro Cantidio, Administradores e Knoow

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6 Comentários

  1. Lisandra Duarte

    Olá! Gostei muito do material apresentado e gostaria de saber as fontes utilizadas nessa pesquisa para maior aprofundamento. Agradeço antecipadamente.

    • eder carlos

      oi Lisandra as fontes foram as seguintes:
      Fonte: SlideShare (Professor Leonardo Rocha), Sandro Cantidio, Administradores e Knoow
      abraços e espero ter ajudado

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